从时间上分析,2013年地产+医疗火热有几个原因,其一是所谓的地产行业“白银时代”的到来。当时万科集团总裁郁亮撰文称,彼时“房地产行业已经度过了最黄金的岁月,人人弯腰都可以捡到黄金的时代结束了,房地产进入了白银时代”。在此时间节点前后,地产公司纷纷开始进行多元化业务尝试,进入能源、商业、物流、教育、医疗等领域,医疗大健康是其中非常重要的一个分支。当年有万科、运盛、珠江、世联等地产公司开始开拓医疗业务。
合作方多为外资医疗机构
从以上项目来看,地产商共建医院的合作方往往是外资医疗机构。
因为在医疗布局上,高质量的医师招募、医院品牌建立和医院管理运营是地产商投资的重难点问题,房企有资金少资源;而外资医疗机构大部分来自医疗医院发达的国家和地区,进入中国市场则是有资源缺资金。双方优势互补下,更容易产生良好的化学反应。房企出硬件服务和资金,外资医疗机构出技术、设备和管理团队。
综合性医院以中高端人群为主
在综合性医院的建设上,地产商定位人群一般为中高端人群。比如2016年,万达与IHG合作,投资150亿元在青岛、上海、成都建立三家国际综合性医院医院,由IHG运营管理并使用IHG品牌。三座医院均按照国际顶尖标准设计建造。大城市优质医疗资源总量不足,成为万达考虑介入的原因之一。万达其他业态如顶级写字楼自身拥有的建造和设计优势,成为定位中高端客户群的保障,能引流对口客户、“滋养”医疗,而高端医疗机构聚集的人气又能反哺万达。本质上并没有离开地产的大框架,而是形成了一种新型生态圈。
专科医院切入以门槛高、热度火的领域为主
专科医院方面,地产商进入的往往是门槛较高或者热度较火的领域。恒大、绿景在肿瘤专科医院、心血管专科医院有所布局;恒大还把韩国的整容医院纳入旗下,进入了前景庞大的医美行业;万科更是在抢占市场空白较大的儿童医院市场。但由于管理费高昂的问题,放弃于海外医疗机构合作,转而向复旦大学儿童医院进行合作。但是民营专科医院如何跑赢当地强势的三甲医院,第三方配套服务、选址、以及客源获取等因素就成为考虑的关键。
诊所以基础医疗为入口
如今分级诊疗政策下台、医生多点执业放开,基础医疗呈现百花齐放的态势。地产进入诊所业态,往往也立足于基础医疗。比如,远洋集团(6.01,-0.12, -1.96%)建立的“海医汇”就是努力扮演“三甲医院离岸门诊部”的角色。一方面与三甲医院合作,聘用名医坐诊;一方面,建立转诊“绿色通道”,覆盖三甲医院、专科医院等为大病转诊,建立闭环式医疗服务。
但想要获取更多客流,做好分级诊疗的“守门人”是一方面。能否切入商保,解决支付问题更成为民营诊所需要思考的问题。
老龄化急剧加快,养老服务,大有可为
从投资的角度看,地产公司发起的医疗投资基金或者在医疗领域的直接投资不是很多,原因在于医疗本身是一个长周期、慢回收的产业,与地产公司在建设周期、资金回笼期上较有差异,不易受到地产公司的青睐。
综合来看,地产+医疗的主要领域还是以医疗服务为主,对上下游的医药生产及医院管理介入的较少,追求投资带来的与地产主业的协同,功能性更强。
随着中国老龄化的社会状况逐渐显现,养老医疗前景仍旧非常明朗。
养老服务可能占据未来医疗地产的江山
截止到2017年底,中国60岁以上的人口达到2.4亿人,65岁以上的人口达到1.58亿人。新增60岁以上的人口首次超过1千万,今后将按一千万为基准往上增长,所以老龄化的速度之快、规模之大,世界前所未有。
老龄化的巨大需求,加上养老上升为国家政策,未来,养老服务可能占据中国医疗地产的半壁江山。
面对这种情势,目前已经有许多地产商纷纷布局养老和康养领域。万科已初步形成三大产品线,即随园嘉树(大型养老社区)、随园护理院(国际化老年康复护理机构)和随园之家(社区居家养老服务照料中心)。
保利落地“三位一体”(即居家养老、社区养老和机构养老)的养老战略,培育养老生态圈。绿城在2014年就成立了上海蓝熙健康管理有限公司,主打社区医疗和家庭医疗,包括为业主提供健康档案、健康管理、疾病诊断、康复护理等四大方面的健康服务。已在全国多地建设有养老地产项目,是目前最成功的一批养老地产之一。
但从整个行业情况来看,养老地产仍处于起步阶段。由于养老地产资金投入量大,包括医疗、康复护理、交通等配套设施,需要有雄厚的资金作保障。所以,一般在此布局的都是大型地产公司。
机遇与挑战并存,投资需谨慎
医疗行业是朝阳行业不可否认,但风口背后也存在房企和医疗行业之间巨大的文化鸿沟。医疗行业讲究精耕细作,回报周期慢;而房地产行业则粗犷开放,追求快速地回报效率。
因此,机遇虽好,却也暗流涌动。
挑战重重,医院运营、战略定位、获客等因素需周全考虑
许多地产商在没有对行业进入深入研究前,以“管理”是互通的为理由,盲目进驻医疗行业,浮躁运作,导致转型失败。
比如上海国际医学中心,它是上海第一家营利性的高端综合医院。医生专家配置顶级,以“交大系”为主的8家三甲医院多点执业专家医生;基础设施堪比五星级酒店;但经营一年多,入住率仅一成左右,运营成本超亿元,业绩不甚理想。
一方面是其投资方与运营方的磨合不甚融洽,运营出现问题。
二是地理位置偏远,患者、专家不愿前往,再加上公立医院特需未剥离,医学中心的优势难显现。
许多地产商在布局医疗上,都会出现类似的问题:
管理运营存在欠缺,有些地产商,太相信资本的力量,把医院管理想得太简单。医院管理见效慢、投入高,地产过分注重业绩,管理容易出问题。目前地产跨界尚未有成熟的运营模式,所以,地产商会更多的选择与经验丰富的医疗公司、医疗机构进行合作,后者给予资源、技术上的支持。
医院品牌特色定位不清晰
许多地产在入驻医疗行业时,只根据最赚钱的科室入手,然后再考虑是做综合还是做专科,对本身的品牌特色定位不清晰。
这就存在区域内优势学科竞争问题,比如高端综合医院,常常会被所在区域公立医院的专家门诊号所压制,如果没有突出的学科优势、人才优势,很难吸引病患流量。
病患流量如何吸引?
这个问题其实与上两个问题息息相关,如果医院管理不到位、定位没有解决患者就医痛点,很难获得消费者的认可。
所以,地产这只大象,想要真正在医疗领域跳舞并没有那么简单。
人才,一直是最大的障碍
此外,人才的缺失,是所有地产医疗发展最大的瓶颈。即使是像上海国际医学中心这样拥有顶尖人才团队的高端医院,依然逃脱不了人才对其发展的束缚。虽然医生多点执业得到政策支持,但实际执行起来仍有困难。每个院对于医生多点执业细则不甚相同且繁琐,打击了年轻医生的积极性。另一方面,民营医院在吸引人才时,即使给出了超出同行业标准的薪水,也很难摆脱医生们对于职称、福利、行业口碑的追求,好的管理人才难寻觅。
所以,如何找到优秀的人才、留住优秀的人才,成为地产商需要跨越的珠峰。不过可以想象的是,地产医疗发展是大趋势,在未来将有更多地产入驻。在大浪淘沙中,谁能更贴近民众的需求,谁就能突出重围。