追逐既有市场：自上而下
逐一展现业务能力
多数市场规模都是自上而下的。“营销软件市场的规模达到几十亿美元，所以足以支持某些规模庞大的公司。”
这是思考市场规模最简单的方法，所以多数投资人都很喜欢这种方式，尤其是当你创办的公司追逐既有市场时。
想要增强这种模式的效果，就需要逐个展现相关业务的指标，以显示你的市场机会比表面看起来更有潜力。这就需要展示如下内容：
地域扩张
定价/向上促销潜力
市场增长
向垂直或互补产品展开合理扩张
等等
想要通过这种方式引发真正的共鸣，仍然需要追求真正庞大的核心业务。
如果潜在投资者相信市场比较大，但还是希望看到更大的上升潜力才能完全满意，那么这种增强方法就很有效。
如果你想要开拓一个尚不存在的市场，或者当投资者对市场规模并没有持有观望态度时，之前的方法就会彻底失效。
这时就应该进行自下而上的分析，证明你提供的服务所蕴含的市场需求足够旺盛。
首先从潜在终端用户总数开始，然后围绕客户需求、定价、市场份额等因素展开合理的测算。
在进行这种分析的过程中，你会碰到几个关键问题或质疑：
你如何确定潜在客户的合理范围和市场界限；
你对市场份额的假设有多么符合实际；
这完全只是推测而已。
面对第三类质疑，解决办法就是提供切实的数据，让你的假设更加可信。
例如，合理地推算有多少客户已经在花钱解决类似的问题，或者针对你的产品或服务展开投资回报率分析，这可以用于测算出合理的定价和你的计划的合理性。
很多创业公司和投资人，会将企业的产品类型比作为：“止痛药”和“维生素”。
“止痛药”类型的产品，解决的是可量化市场所存在的明显需求，能够缓解特定的“疼痛”；
“维生素”类型的产品解决的不是明显的用户痛点或功能性需求，往往从用户情感需求出发满足用户心理。
比如，我们每天都服用维生素，但我们并不知道它对我们的健康究竟产生多大的影响。
自下而上的推算市场需求的模式，更适用于“止痛药”类型的产品，即便既存市场的“维生素”类产品，带来的投资回报率似乎更有说服力。
将公司业务与一个大的宏观趋势关联起来，也可以让投资者关注一个看似不大的市场。
这表明，投资者会有意无意地认为大趋势既有可能推动市场大幅增长，也有可能推动新公司的市场份额，以达到不同寻常的高度。
将企业软件转向云端就是一个很简单的例子。
一旦投资者认为这会成为趋势，就会更加顺理成章地认为，某个垂直领域的新款软件产品可能会以极快的速度被普及，并获得足够大的市场份额，以较快的速度获得1亿美元营收，或成为价值10亿美元以上的“独角兽”企业。
没有大趋势支撑，就很难让投资人相信这一点，因为普及速度可能很慢，而且很难在现有的竞争参与者中脱颖而出，除非能够实现10倍于对手的效果、速度或廉价程度。
另外一个例子则是物联网。
历史上，投资者一直都很讨厌投资消费电子产品，Ring的早期投资者和运营者都能作证，几乎没有人认为一家智能门铃公司可以做到“足够大”。
但随着这一领域的大趋势出现，很多投资人都暂时放下心中的疑虑，转而积极参与其中。
使用类比：与大趋势联系
或与有相同气质的创业公司对比
使用类比并非易事，因为很多创业者的类比方式可能并不恰当。
但如果足够恰当，就会有很多投资人对此念念不忘并被说服。
在使用类比方法时，不要单纯罗列某个领域的类似企业或重大退出交易，而要内化这些类比所传达的意义。
例如，如果一个看似很小的市场出现了一些大规模的退出交易，这既有可能是福祉，也有可能是祸根。
一家小公司被收购，会不会只是处于战略原因？会不会只有一两个买家愿意支付这种溢价？又有多少投资者愿意下这种赌注呢？
有人或许会提到 Evernote、Sunrise、Accompli 这样的公司，它们都获得了不错的退出方案或私有市场估值。
但如果换一种角度考虑，人们可能会说：“除了微软，谁愿意支付溢价？
最好的公司最多也只退出了几亿美元？Evernote难道不是证明了很难在这一领域成为一家靠风投做大的独立公司吗？”
最好的类比往往会与两件事情联系起来：
一是与大趋势联系，例如，“企业软件向云端转移使得不同领域都出现了很多伟大的公司，与之类似，企业领域向移动计算转移也会出现同样的情况。所以这款从事某项业务的应用开创了移动优先的人力资源产品，它就像是为移动端设计的Workday。”
第二个类比是把你自己跟有类似气质的公司，或者相同权势的创业者联系起来。
这种方式难度较大，因为你很难通过单独的阐述达到说服投资人的效果。
比如，你如果告诉投资人，“我的能力和Airbnb创始人一样强，所以你应该相信我们能做成这个项目”，恐怕依旧难以说服投资人为你出资。
最好的方式，是将自己与投资人真正熟知的创业团队做类比，或许投资人会说：“这些创业者的确十分注重用户体验，自从某某人（你所类比的对象）之后，我从没见过像你们这样执着的人，或许你们真的能把项目做成功！”
这相当于“今天我们在做X，但这让我们获得了做Y的有利位置，后者显然举足轻重。”有两种方式可以实现这个目的。
第一个是擦板投篮。
也就是说，X实际上并不是一项可以持续发展的大业务，但却可以成为一扇大门，让你得以通向更广阔的空间。
很多风投都很难接受擦板投篮，除非你已经表现出了一些真正卓越的吸引力。
正确的方法通常是：在完成X时集中精力，以尽可能快速而高效的方式实现增长和规模，然后在你形成网络效应，能够锁住用户，或者可以提供其他缺乏你这种规模的企业难以提供的服务之后，再通过Y来赚多数的钱。
第二个版本是当X表现相当不错的时候。
也许它不会成为“下一个Facebook”，但它肯定能让你获得很有吸引力的地位。通常情况下，当这项基础的业务可以盈利且规模可观，但却不需要太多资本的时候，这就能起到很好的效果，这给了你更多自由去追求更好的机会。
这样一来，投资者就可以对自己说：“我可以合理地得到5至10倍的核心业务估值，而要达到20倍或者更多，可能性就比较小。”
通常情况下，这意味着该公司所在的市场在未来拥有良好的融资或并购前景。
所以，如果这项业务打出二垒安打，但并不是全垒打，仍然可以得到很好的结果。
我还发现一种非常成功的方法，我把它叫做“押注未来”。这种方法可以帮助创业者转移对话的焦点，让投资人不再紧盯当前市场规模，而是转向对未来的孤注一掷。
这种方法几乎可以适用于所有的租赁或共享经济公司（服装、交通、设备等）。
尽管大多数租赁市场规模并不大，但你还是可以这样来押注：
“你真的相信人们会继续花费数千美元购买那些90%以上的时间都闲置不用的产品吗？我们认定，消费者正迅速地从所有权模式转向共享和租赁模式，而这其中的数十亿美元都将被真正顺应这一趋势的公司攫取。”
这种押注未来的方式，对投资人而言更具说服力。
第一，不要忘记利润率对于市场潜力的意义。
软件或集市（当收入的记账方式正确时）等高利润率的业务，可以支持10倍以上的市销率。
所以，想要把握大机会，就要有创造数亿美元营收的潜力，这样才有望获得数十亿美元的估值。
对低利润率的企业来说，想要把握大机会，需要面临更高的收入门槛。
所以，当你通过自下而上的分析或比较来探讨你的企业的发展方式时，一定要记住这一点。
第二，潜在收购方的格局同样在讨论中发挥了作用。
一般来说，我不建议创业者花太多时间谈论买家和并购机会。
但当你的公司所面临的市场机会并不像想象得那么大的时候，如果有一群强大的企业会以合理的价格收购你，那肯定是好事。
大多数投资者并不真正关注下行保护。
从心理上来说，当一个人因为市场规模或与擦边球/扩大范围有关的风险而处于观望状态时，这可能会起到一定的作用。